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疫情中陷入困境的企业,如何东山再起?

日期:2020-07-14

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采访者|英格玛·赫曼(Ingmar HÖhmann) 来历|商业谈论(ID:shangyepinglun)

“别只管减少本钱,更重要的是进步功率。”

受疫情影响,许多企业堕入亏本。瑞士洛桑酒店办理学院(cole htelière de Lausanne, EHL)战略学教授、前扭亏和破产参谋阿希姆·施米特(Achim Schmitt)承受了Harvard Business Manager高档修改英格玛·赫曼的采访,讨论企业该怎么在下降短期本钱的一起重整旗鼓。

很不幸,受疫情影响,现在大多数公司都在亏本。关于怎么应对危机,学术研讨都有哪些主张?

施米特:学术文献中咱们能够看到两种应对危机的首要战略。第一种主张办理者取得运营控制权、约束开销、进步功率并添加活动性。这些作业完成后,他们就要努力完成商场添加,采纳增收办法。

这种战略遵从的是一种顺次进行的逻辑:先处理本钱和活动性问题,再去促进添加和复苏。它背面的首要思维是:假如明日我就要破产了,何须还去担忧收入和添加? 

听上去你好像并不彻底信任这种战略。

施米特:我坚决支撑应对危机的第二种战略:一起处理本钱和收入问题。现实上,我在开端危机办理参谋的学术生计之前,就现已在这样做了,而且主张他人也这样做。

学术研讨也证明这种战略更正确。咱们研讨了107个扭亏为盈的事例,发现成功反转的根底是在紧缩和复苏之间找到一条平衡之路。

在选用这种战略时,办理者首要有必要考虑公司怎么在商场上持久安身的问题。这种长时刻视角能够辅导短期的危机办理活动,一起又不会危害未来才干,还能够协助你取信于债务人。

假如银行和出资者知道你想要采纳的做法和方针,就会为你的复苏战略供给更多支撑。关于只重视减少本钱的片面做法,他们一贯十分置疑。 

但在危机期间,债务人的首要方针莫非不是不亏钱吗?

施米特:当然,但假如债务人知道公司在危机往后会怎样,你就有更大的时机。假如你只管减少本钱,却不知道在公司的哪些地方能进步功率,那么你就没有添加任何价值。

假如你为了下降本钱而辞退最优异的研制或出产人员,你就会危及公司未来的添加。此外,职工也会失掉干劲和安全感。假如债务人只关怀会不会亏钱,那么办理层就有必要让他们了解,什么才是长时刻生计所需求的。 

这种战略也适用于新冠疫情导致的危机吗?这场危机没有任何现成的规范可供参考。

施米特:嗯,这就像是在看水晶球。假如我同曾经做参谋时的搭档交流,没人会知道后疫情年代的商场将出现怎样的态势。所以,现在全部公司都在担忧自己的现金流。

不过说实话,不管商场是以V形仍是更缓慢的U形轨道上升,总有一天经济仍是会反弹的。需求急剧上升的或许性十分大。关于中小企业来说,这或许是一个应战。

幻想一下,现在中小企业耗尽其全部活动性储藏才干度过这场危机。一些企业乃至需求请求紧迫借款。而当需求上升时,这些企业又将面临营运资金短缺的问题。它们或许很难靠绰绰有余的资金为商场供应产品,无法满意如此巨大的需求。

这就为资源丰富的公司供给了时机。它们能够更快地呼应这种需求曲线,强势进入商场,经过攫取商场份额挤走竞赛对手。 

那么小公司是输家,大公司是赢家?

施米特:一个重要的问题是,供应链能否从全体上应对需求添加。

当B2C公司面临巨大的商场需求时,这取决于你的B2B网络能否从资金上支撑这种添加。假如不能,那么问题来了:大公司是否应该经过按捺这种需求来协助自己的供货商?假如你失掉了客户,那么终究谁也不会赢。这些问题很难也很风趣,值得研讨。

后疫情年代或许出现出怎样的景象?这是咱们从未见过的。在我处理危机和破产问题的20年里,我个人从未见过相似的状况,也从未听说有哪家公司或高管遭遇过相似的窘境。

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(图片来历:摄图网)

从扭亏参谋的视点来看,全部的危机莫非不都是一回事吗?说究竟,都是要解救公司,然后帮它从头定位取得继续开展。

施米特:我来简略解释一下,为什么这场危机如此共同。依据美国的一项研讨,由商场改动引发的危机共有四种。它们的类型和速度不同。

“商场腐蚀”(market erosion)是指商场需求缓慢而继续地下降。

“商场溃散”(market dissolution)的特点是商场的商业规范渐渐发生改动(一般是由颠覆者引起的),这种改动往往与既有商业形式的改动同步发生。

商场需求快速下降导致所谓的“商场萎缩”(market contraction),而占主导地位的商场逻辑在短时刻内大范围改动,则会导致所谓的“商场溃散”(market collapse)。 

你能举个比如吗?

施米特:商场长时刻继续萎缩的状况并不稀有。例如,很长一段时刻以来,烟草业或实体函件邮递职业每年都会下降几个百分点。

扭亏参谋十分了解这一类商场状况,由于它为根据新商业形式或新技能的事务撤资和从头定位供给了时机。

可是,商场需求的下降,也便是所谓的商场萎缩,从开端到完毕都是限制在必定的时刻和地域范围内。

曩昔,此类危机是由海啸或地震等自然灾害导致,乃至连SARS危机也能够归入这一类,而新冠疫情有所不同。在此之前的那些商场萎缩都只是区域性问题。而今日,新冠疫情已成为一起影响多个职业的全球性问题。其他可供挑选的商场简直不存在。

在这种状况下,传统的商场危险涣散办法彻底失效了。最大的问题是,就算是战略稳健的公司也逃不过这一劫。 

这就意味着,这场危机也会令健康的公司堕入费事。对高管们来说,应对危机的最佳办法是什么?

施米特:他们绝不能不知所措、手忙脚乱。他们要问自己几个重要问题:咱们怎么才干在这场危机中生计下来?我该怎么维护我的职工并与他们正确交流?比及商场从头倒闭时,咱们该做些什么?

许多公司只是在等候反弹期的到来。他们现已预备好了新产品,期望靠它们来赢回客户。从这个意义上来说,办理者有必要集中精力考虑怎么为后危机时期做好预备。

需求添加会回来的。要害的问题是,到那时每个人都会紧盯客户、寻求添加,以补偿在疫情期间遭受的丢失,那么你应该为这一景象做哪些预备?

可是,办理者究竟要不要制定方案呢?你方才也说了,咱们不或许预见作业未来会怎么开展。

施米特:我曾多次被人问到这个问题。美国前总统德怀特·艾森豪威尔(Dwight D. Eisenhower)说过:“方案没什么用,但制定方案是有必要的。”

财务主管和金融专家常常将这句话解读为“制定方案,便是用过错来替代偶尔”。这是件功德。你犯的过错越多,取得的成功就越多。过错让你意识到哪些办法行不通,为你指出需求改善的范畴。

在我看来,办理者应该针对后疫情年代的各种景象预备几套不同的复苏方案。这样,当面临时刻压力需求采纳短期举动时,你就能够灵敏应对。它能够帮你防止决议方案流程拖拖拉拉。

全部是否真的会依照方案好的景象发生,其实并不重要。重要的是,高管们要了解公司的中心才干,知道怎么运用这些才干。 

在扭亏为盈的过程中,最大的误解是什么? 

施米特:许多办理者轻视了扭亏为盈所需的时刻。由于商场改动和牵涉其间的利益相关者无法快速习惯新商业形式,因而扭亏为盈消耗的时刻一般会比预期的长。改动是需求时刻的。

其次,与扭亏为盈相关的本钱常常被轻视,其实它的本钱适当高。裁人需求付出遣散费。在大规模裁人的一起有必要制定社会方案。为了进步运营功率,你需求规划新方案,组织新训练,有时还要追加新出资。

第三,许多高管还轻视了危机的情感本钱。假如企业主濒临破产,与债务人的商洽会愈加困难。债务人在同意大多数重要决议方案之前,常常期望得悉办理层的举动和诉求。这对高管和企业主来说是一种全新情境:他们不再是仅有的决议方案者。或许他们很难承受这一现实。 

你怎么和谐债务人和职工之间潜在的利益冲突?或许,债务人要求大幅减少本钱,赶快扭亏为盈,而职工则期望保住饭碗,不降薪酬。

这项使命并不轻松。危机办理类作品常常呼吁扭亏负责人要手法强硬,能大刀阔斧地大幅减少本钱,保证企业的生计。可是,扭亏负责人要做的远不止这些。他们有必要时刻重视职工的情感和利益。

在危机期间,这项使命尤为困难,由于办理者整天要面临那些严重问题,为解救公司忙得不可开交,很或许没有足够的时刻和资源同职工打交道。

不过,为了使扭亏为盈取得全面成功,完成这一平衡至关重要。假如职工觉得办理者对他们的担忧和福祉漠不关怀,就会大失人望,在情感上疏远公司,或许一有时机就会辞去职务脱离。可是那些能另谋高就的人,往往都是才干最强的。

那么,危机之后办理者该怎么留住最优异的职工?

施米特:我信任,许多办理者越来越意识到自身行为发生的社会影响。

不久前,我和我的一名供职于跨国公司的MBA学生聊过。他和五个孩子都待在家,被阻隔在一间城市公寓里,不能外出。假如你自己的家人和孩子都需求你去照顾,那么在这种状况下,你就不能要求你的职工每天干满8小时。此刻,领导者需求表现出同理心和灵敏性。 

这一点相同适用于遭到相似影响的出产工人。一些家庭面临着社会问题,这种状况自身就具有应战性。

职工不是机器,也不是东西,而这发明了一个时机:职工会记住自己在危机期间是否能够依托办理者。危机往后,这些职工就会对那些值得信任的办理者愈加尽职尽责。

新冠疫情也带来了一个时机:它突出了商业国际中的人道价值观。曾经,咱们只见过身穿定制西服的CEO和董事长,而今日,咱们看到了他们在家抱孩子的姿态。全部都从头变得有人情味了。 

在家作业形式反映出当今一项严重的技能革新:数字化。数字化不只触及作业流程,还触及商业形式的内涵改动。数字化是应对当时危机的好办法吗?

施米特:我对此持批评情绪。现在,数字化是个时尚的词,十分“潮”。尽管数字化自身有必定的战略优势,但我发现,许多公司并没有将战略办法同这个主题结合起来。

一般,数字化是指价值链上运营流程的自动化。尽管它带来了本钱和功率上的优势,但能否发明战略价值仍是个疑问。 

尽管如此,许多公司将产品和服务搬到网上时,都会说到数字化战略。

施米特:切当地说,这其实是分销途径的改动。不过,我并不认为全部的消费行为都已转向虚拟国际。没错,疫情完毕后,或许会有更多的人乐意让人把产品直接送到自己家中。

比如说,人们或许不会再去健身房,由于他们现在现已习惯了在家训练。如此一来,一些在线处理方案或许会取得可继续的添加。

不过我信任,仍有很大一部分顾客思念那种个性化的购物体会。顾客期望先去亲眼看看并试用自己要购买的产品,不管是轿车仍是衣服。许多人还想亲身同出售员或许出售参谋聊一聊。全部这些是不是都能转移到数字国际很值得置疑。

我觉得数字化有它的长处,但不是全能的,它并不是那种“一体适用型”处理方案! 

不过,在线零售商Zalando成功地应用了这种办法。明显,许多客户不再有实体商业需求。

施米特:Zalando之所以能成功,是由于它答应客户把不合适的产品免费退回去。这种做法是否环保是另一个问题。我觉得,把Zalando的成功复制到全部职业并不那么简单。关于跟客户触摸和互动的办法,咱们要有清醒的知道。

我在和办理者攀谈时,他们常常运用数字化这个词。而被问到从长时刻来看数字化会为企业添加哪些价值时,他们又往往说不太清。

对大多数人来说,长时刻价值的添加与运营功率相关。而真实的问题在于它与长时刻战略方针、顾客利益和可继续竞赛优势的相关。

原文《在紧缩和复苏之间找到平衡之路——专访扭亏专家阿希姆·施米特》

刊登在《商业谈论》2020年7月号

编者按:本文转载自微信大众号:商业谈论(ID:shangyepinglun)